Als ich damals mit meinem Mann zusammengekommen bin, hatten wir uns bei der Arbeit kennengelernt. Am Anfang haben wir die Beziehung geheim gehalten. Und dann kam eine Vertraute von mir, eine Kollegin aus dem Personalbereich, und hat zu mir gesagt: „Oh, bei dem Jan pass mal auf. Der flirtet ja mit jeder.“
Ich habe für mich gedacht: Er ist charmant, das stimmt. Vielleicht wird das hin und wieder als Flirten interpretiert. Meine eigene Erfahrung mit ihm war eine ganz andere. Nichtsdestotrotz: Wenn ich danach runterging und er stand am Empfang und hat mit irgendjemandem geredet, ging mein Blick hin. Und ich habe versucht zu bewerten: Flirtet er gerade? Ist da was dran?
Ein einziger Satz von einer Person, der ich vertraut habe, und schon habe ich anders hingeschaut. Wir werden eingefärbt und bewerten zukünftige Situationen in dieser neuen Farbe.
Was mir damals privat passiert ist, erlebe ich in Unternehmen jeden Tag. Kaum ein Thema taucht in meinen Gesprächen mit Teams und Geschäftsführungen so oft auf wie die Gerüchteküche.
Die rosarote Brille der Neuen
Am deutlichsten sehe ich das bei neuen Mitarbeitenden. Das ist wirklich wie in einer Beziehung. Man hat eine rosarote Brille auf, sieht die Dinge grundsätzlich positiv, ist neugierig und freut sich auf die neue Herausforderung.
Dann kommt jemand und erzählt etwas über eine Kollegin. Man denkt sich erstmal: Ja nee, ich habe eine ganz andere Erfahrung. Dann kommt noch eine Person und erzählt wieder etwas anderes. Und langsam färbt sich die rosarote Brille ein mit dem, was man hört. Auch wenn man das abgrenzen möchte, auch wenn man sagt, ich möchte meine eigene Erfahrung sammeln: Es färbt ab.
Wir haben dabei oft das Gefühl, wir können uns so besser vorbereiten. Aber eigentlich färbt es unsere Sicht der Dinge, und dann sind wir nicht mehr neugierig, sondern gehen wertend in Situationen rein. Deswegen sollte man auf solche Dinge tunlichst nicht hören.
Wie hartnäckig das ist, merkt man spätestens, wenn ein Vorwurf einmal im Raum steht. Stellen Sie sich vor, jemand macht in einer Runde einfach einen lustigen Scherz. Alle, die den Vorwurf nicht kennen, lachen. Und die, die ihn kennen, schauen hin und denken: Okay, ist das jetzt vielleicht doch nicht ganz nett?
Informationen als Währung
Woher kommt das? In vielen Unternehmen, gerade dort, wo es viel Nähe und eine lange gemeinsame Geschichte gibt, sind Informationen eine Währung. Ich weiß was, ich erzähle es dir, und dadurch bin ich wertvoll und du als Empfänger auch, denn ich zeige dir, dass ich dir vertraue. Die Information macht mich besonders und bringt die Beziehung in ein Spotlight.
Dazu kommt: Jeder hat Vertraute. Eine Kollegin erzählt einer anderen etwas unter vier Augen, mit dem ausdrücklichen Satz: Das bleibt bitte unter uns. Sie vertraut ihr, und wahrscheinlich sogar zu Recht. Aber auch diese Kollegin hat jemanden, mit dem sie mittags eine Runde dreht und dem sie eigentlich alles erzählt. Und der hat wieder jemanden. Keiner von ihnen hat das Gefühl, etwas Schlimmes zu tun. Das ist eben so eine Pyramide, so ein Schneeballsystem.
Menschen, bei denen ein Geheimnis wirklich stirbt, sind selten. Verlassen Sie sich niemals darauf, dass Ihr „Das muss aber zwischen uns bleiben“ oder ein „Behalte es aber für dich“ wirklich bei der Person bleibt.
Aus einer Kleinigkeit wird ein Gerücht
Gerüchte sind Gerüchte. Sie riechen komisch. Oft hat jemand nur eine Kleinigkeit gesehen, sie sich selbst erklärt, und schon haben wir ein Gerücht. Und der Empfänger eines Gerüchts denkt sich: „Da muss ja ein Körnchen Wahrheit dran sein.“
Ein typisches Beispiel: Die Geschäftsführung sitzt zwei Tage hintereinander mit jemandem Unbekanntem im Besprechungsraum, Tür zu, Jalousien halb unten. Am dritten Tag heißt es in der Kaffeeküche: „Hast du das gesehen? Ich glaube, wir werden verkauft.“ Tatsächlich ging es um eine neue Software für die Buchhaltung. Aber bis das jemand offiziell sagt, läuft die Gerüchteküche längst. Dabei brauchen Geschäftsführungen oft erst einmal Zeit, um eine Kommunikation vorzubereiten, gerade wenn es um größere Veränderungen geht.
Der andere Weg wäre, die eigene Führungskraft anzurufen und zu fragen, was das heißt. Damit das funktioniert, braucht es allerdings Vertrauen, und zwar in beide Richtungen.
Was gegen die Gerüchteküche hilft
Abschaffen lassen sich Gerüchte nicht. Man kann ihnen aber das Futter nehmen, und da sind beide Seiten gefragt.
Verstehen Sie mich nicht falsch: Geschäftsführungen sind in keinster Weise perfekt. Und egal, was sie machen, es gibt immer eine Gruppe, die es total auseinandernehmen wird.
Trotzdem haben Geschäftsführungen und Führungskräfte den größten Hebel. Ein paar Dinge, die ich immer wieder empfehle:
Lieber früh etwas sagen als spät alles. Viele Führungskräfte und Geschäftsführungen sind unsicher, wann der richtige Zeitpunkt für Kommunikation ist. Sie haben das Gefühl, sie müsse perfekt sein und alle Informationen enthalten. Dabei achten Mitarbeitende vor allem auf die Emotionen dahinter, auf das, was zwischen den Zeilen gesagt wird. Der Informationsteil ist nicht allein entscheidend. Deshalb dürfen und sollten Sie früher kommunizieren, auch wenn noch nicht alles rund ist. Zum Beispiel so: „Wir können Ihnen heute noch nicht alle Informationen geben, weil noch nicht alles feststeht. Und wir möchten nicht, dass Sie hinterher enttäuscht sind, wenn es doch anders kommt. Was wir Ihnen aber schon sagen können: …“ Denn ein Informationsvakuum bleibt nicht leer. Es füllt sich, und zwar meistens mit Interpretationen in Form des Worst Cases.
Gerüchte offen ansprechen. Davor scheuen sich viele Führungskräfte. Sie hören Gerüchte oft über drei, vier, fünf Ecken, wissen nicht, ob sie stimmen, und auch nicht, wer sie in die Welt gesetzt hat. Dazu kommt die Sorge, die Person in die Pfanne zu hauen, von der man es gehört hat. Diese Sorge ist in der Regel unbegründet. Wenn ein Gerücht bei Ihnen ankommt, hat es sich längst verbreitet, und oft weiß niemand mehr, wo es seinen Ursprung hat. Es genügt, das Thema auf der Metaebene anzusprechen: „Wir haben gehört, dass bei uns gerade das Gerücht umgeht, ein neuer Investor komme an Bord.“
Und wenn Sie dazu noch nichts sagen dürfen? Viele fürchten dann, sich entweder zu verraten oder lügen zu müssen. Beides ist nicht nötig. Sagen Sie, was ist: „Wir wissen, dass das gerade erzählt wird. Dazu kann ich heute weder etwas bestätigen noch dementieren. Ich sage Ihnen aber zu: Wenn es etwas gibt, das Sie betrifft, erfahren Sie es von uns und nicht über den Flur.“
Die Währung entwerten. Solange Informationen nur über Flurfunk fließen, sind sie wertvoll. Kommen offizielle Informationen schnell und verlässlich, verliert der Flurfunk seinen Wert. Dabei hilft es, nicht nur die Sachebene zu bedienen. Schulz von Thun hat uns schon vor Jahrzehnten beschrieben, dass jede Nachricht auch eine Beziehungsebene, eine Appellebene und eine Selbstoffenbarung enthält. Was zwischen den Zeilen mitschwingt, wird immer mitgehört, auch wenn Sie es gar nicht eingeplant haben.
Neue bewusst einladen, sich ihr eigenes Bild zu machen. Sagen Sie neuen Mitarbeitenden ruhig ganz offen: Sie werden hier einiges über andere hören. Sammeln Sie bitte Ihre eigenen Erfahrungen.
Was ich mir trotzdem wünsche, ist, dass jeder auch mal auf sich selbst guckt. Was trage ich dazu bei, dass mein Unternehmen sein Potenzial nicht entfaltet? Zum Beispiel, indem ich Gerüchteküchen anheize oder versuche, andere auf meine Seite zu ziehen.
Für jeden Einzelnen heißt das ganz praktisch:
Kurz innehalten, bevor Sie etwas weitererzählen. Weiß ich das, oder habe ich das nur gehört? Und wem nützt es, wenn ich es weitergebe?
Direkt fragen statt hinten herum. Gehen Sie zur Person selbst oder zu Ihrer Führungskraft. Ein Einstieg wie „Ich habe da etwas gehört, und das irritiert mich“ funktioniert erstaunlich gut, weil er nicht konfrontiert, sondern öffnet.
Und ab und zu lohnt es sich, die eigene Brille zu putzen. Wenn Sie merken, dass Sie eine Kollegin plötzlich anders sehen, fragen Sie sich: Ist das meine Erfahrung mit ihr, oder ist das die Farbe von jemand anderem? Das beobachte ich auch bei Führungskräften häufig. Eine Mitarbeiterin liegt solide im Mittelfeld, kein High Performer, kein Low Performer, und das passt. Dann sagt eine andere Führungskraft: „Die geht ja gar nicht, die macht keine gute Arbeit.“ Und zack, ist man eingefärbt und sieht die eigene Mitarbeiterin deutlich negativer.
Wir werden eingefärbt, ob wir wollen oder nicht. Wie viel Farbe wir selbst weitergeben, haben wir allerdings in der Hand.
