Ein Geschäftsführer hat eine Idee, wie sein Unternehmen wachsen und sich besser aufstellen kann. Er hat lange darüber nachgedacht, viel Energie investiert und ist von seinem Vorhaben überzeugt. Dann verkündet er die Veränderung, und die Belegschaft reagiert höchst unterschiedlich.
Ein Teil ist sofort begeistert. Diese Menschen haben wenig Angst vor Neuem und treiben das Thema voran. Andere reagieren verhalten, sind skeptisch und stellen Fragen.
An dieser Stelle entscheidet sich bei vielen Veränderungsprojekten bereits, ob sie gelingen. Selten liegt es an der Idee selbst. Viel häufiger liegt es daran, wie ein Unternehmen diese unterschiedlichen Reaktionen bewertet.
Wer applaudiert, wird gehört
Ich beobachte immer wieder dasselbe Muster. Wer applaudiert und die Initiative bestärkt, wird positiver wahrgenommen und ist gern gesehen. Den Skeptischen dagegen wird zu wenig Gehör geschenkt. Sie gelten schnell als Bedenkenträger, die sich gegen Veränderung sperren und in ihrer Komfortzone bleiben wollen. Das trifft jedoch längst nicht immer zu.
Veränderungsprozesse ziehen sich meist über Monate. In dieser Zeit werden diejenigen gefördert, die motivieren und vorantreiben. Kritische Stimmen verlieren an Einfluss oder landen auf Positionen mit wenig Gestaltungsspielraum. Ich habe erlebt, dass Bedenkenträger nach und nach aussortiert wurden. Plötzlich passten sie nicht mehr zur Kultur und nicht mehr zur neuen Ausrichtung, nur weil sie die Hand gehoben und gesagt hatten: „Stopp, Moment mal. Es könnte sein, dass wir uns gerade verrennen.“
Darin liegt eine große Gefahr.
Skepsis ist eine Stärke
In meinem Stärkenmodell #STÄRKENSTÄRKEN ist Skeptizismus eine eigene Stärke, ebenso Beständigkeit. Menschen mit diesen Stärken erkennen früh, wo ein Vorhaben vom Weg abkommen könnte. Häufig kommt Vergangenheitsorientierung hinzu. Sie wissen, was bisher gut funktioniert hat, und fragen zu Recht, warum man es ändern sollte. Sie sehen, was bleiben darf.
Gleichzeitig sind es genau diese Menschen, die eine Veränderung zu Ende bringen, wenn sie einmal überzeugt sind. Sie halten auch auf langen Strecken durch. Wer die Stärke Beständigkeit mitbringt, arbeitet fokussiert und zielorientiert, fast wie ein Pferd mit Scheuklappen, und lässt sich nicht ablenken.
Auf der anderen Seite stehen Menschen mit Anpassungsvermögen, oft verbunden mit Risikobereitschaft oder Optimismus. Sie stellen sich schnell auf Neues ein und gehen zuversichtlich an Veränderungen heran. Wer zusätzlich Zukunftsorientierung mitbringt, denkt nicht nur einen Schritt voraus, sondern fünf.
Ein Unternehmen braucht beide. Es braucht die Menschen, die das Haar in der Suppe finden, auf die Bremse treten und eine weitere Analyse einfordern. Genauso braucht es diejenigen, die sich schnell bewegen und Neues aufgreifen. Gelingt es, beide Seiten zusammenzubringen, entsteht etwas, das keine allein schafft. Dort liegt der Sweet Spot.
Ein Unternehmen, das nur aus Bewahrern bestünde, wäre langsamer, vorsichtiger und wenig beweglich. Es würde seine Ziele allerdings sehr fokussiert erreichen. Vielleicht wären diese Ziele kleiner als mit Menschen, die nach den Sternen greifen wollen. Erreicht würden sie trotzdem.
Je höher, desto dünner die Luft
Ein Einwand, den ich von Geschäftsführungen häufig höre, lautet: „Wir können doch nicht auf jeden Einzelnen eingehen.“ Meine Antwort darauf ist: Sie persönlich vielleicht nicht. Ihre Führungskräfte schon, und genau dafür sind sie da.
Wer darauf verzichtet, verliert etwas, das sich von außen niemals einkaufen lässt, nämlich internes Wissen und Menschen, die sich für das Unternehmen engagieren. Natürlich kann eine Geschäftsführung nicht mit allen Mitarbeitenden selbst sprechen. Dafür gibt es die Führungsebene darunter. Stellen Sie sich vor, diese Ebene würde genauso denken wie Sie. Einzelne Stimmen gingen unter, und Andersartigkeit würde schnell als etwas Negatives gelten.
Psychologisch wirkt hier der Bestätigungsfehler. Wir umgeben uns bevorzugt mit Menschen, die uns zustimmen. Für Geschäftsführungen ist das besonders riskant, denn je höher die Position, desto dünner wird die Luft. Es gibt immer weniger Menschen, die ehrlich spiegeln, widersprechen oder auch einmal sagen, dass sich eine Entscheidung falsch anfühlt.
Wächst dieser Effekt und sammeln sich um die Geschäftsführung vor allem bestätigende Stimmen, kann das im schlimmsten Fall existenzbedrohend werden. Wenn Unternehmen scheitern, hat das selten nur einen Grund. Müsste ich jedoch einen benennen, wäre dieser mit dabei.
Start-up, Mittelstand, Konzern
In Start-ups überwiegen meist die Veränderungsfreudigen, Improvisation gehört zum Alltag. Die Gründerinnen und Gründer selbst ticken oft genauso. Die klugen unter ihnen holen sich deshalb bewusst Menschen ins Team, die bewahren, gewissenhaft arbeiten und Ordnung hineinbringen.
Im Mittelstand kommt irgendwann der Punkt, an dem Absprachen zwischen Tür und Angel nicht mehr reichen. Das Unternehmen zusammenzuhalten wird schwieriger, Prozesse werden notwendig. Dieser Kipppunkt ist spannend, denn die Veränderungsfreudigen tun sich mit festen Prozessen oft schwer. Wer bewusst in einer Start-up-Mentalität arbeitet und plötzlich in ein prozessorientiertes Umfeld gerät, scheitert nicht selten daran und verlässt das Unternehmen. Die Zusammensetzung der Belegschaft verschiebt sich dann spürbar.
In Konzernen gibt es viele Menschen, die eher bewahren wollen. Gleichzeitig ist die Vielfalt dort größer, Andersartigkeit gehört vielerorts längst zum Standard. Entscheidend ist, in welchem Bereich man arbeitet und wie dort mit Unterschieden umgegangen wird. Im Kern hat der Mittelstand ähnliche Herausforderungen wie ein Konzern, nur mit deutlich weniger Menschen. Die Gefahr, dass alle in dieselbe Kerbe schlagen und niemand mehr die Hand hebt, ist dadurch größer.
Keine Stärke ist mehr wert als die andere
Welche Seite als wertvoller gilt, hängt oft davon ab, was ein Unternehmen gerade durchläuft und wie die Person an der Spitze tickt. Die jeweils andere Seite wird dann über ihre Schattenseite wahrgenommen. Aus Beständigkeit wird Sturheit, aus Anpassungsvermögen ein Fähnchen im Wind.
Ich habe das auch jenseits von Veränderungsprojekten erlebt. In einem Unternehmen hatten bestimmte Stärken nach schlechten Erfahrungen einen so schlechten Ruf, dass man sie nur noch als Schattenseiten beschrieb. Seit ich das gespiegelt und an Beispielen sichtbar gemacht habe, verändert sich der Blick dort langsam. Niemand muss diese Stärken selbst haben. Wer sie aber verteufelt, verhindert, dass sie ihre Wirkung entfalten können.
Im Change Management gilt dasselbe. Wer die Bewahrer zu den Bösen erklärt, verzichtet auf einen ganzen Teil der Klaviatur und damit auf wichtiges Potenzial. Umgekehrt ist es genauso. Wer die Veränderungsbereiten als chaotisch, kopflos und wirtschaftlich unbedarft abstempelt, dem fehlt ein großer Teil der DNA, die ein Unternehmen voranbringt.
Was Führungskräfte ab morgen anders machen können
Der wichtigste Schritt ist, keine Stärke über die andere zu stellen. Stattdessen geht es darum, beide Seiten herauszuarbeiten und gezielt zu nutzen.
Ich arbeite dafür gern mit dem Bild eines Sterns. Jeder Mensch hat Spitzen und Vertiefungen, und wo ich eine Vertiefung habe, hat ein anderer oft seine Spitze. Diese Sterne wie Puzzleteile zusammenzufügen, ist die eigentliche Aufgabe von Führung.
Wenn also beim nächsten Mal jemand in der Runde die Hand hebt und „Moment mal“ sagt, lohnt es sich hinzuhören. Vielleicht ist genau diese Person diejenige, die Ihre Veränderung am Ende ins Ziel bringt.
