Ein Montagmorgen, wie ihn jeder kennt. Der Rechner fährt hoch, und dann dreht sich das Zahnrad…und dreht sich. Das Mikrofon verbindet sich nicht, das ERP-System stürzt ab, noch bevor die erste Mail geöffnet ist. Die Frustration steigt ins Unermessliche. Die IT kommt vorbei, klickt sich durch die Einstellungen und zuckt mit den Schultern: Seit dem letzten Update häufe sich das leider. Dafür habe man aber drei neue Apps installiert.
Niemand, der an diesem Morgen vor seinem Bildschirm sitzt, will drei neue Apps. Man will, dass das System läuft.
Für ihre IT haben Unternehmen das längst verstanden. Es gibt Budgets für die Wartung, Verantwortliche für jedes Update und regelmäßig werden aufwendige Upgrades durchgeführt. Bei einem zweiten Betriebssystem fehlt dieser systematische Blick, obwohl alles andere darauf aufsetzt: beim menschlichen. Auch hier wird gepflegt, mal ein Coaching, mal ein Training, mal eine neue Struktur. Nur geschieht das selten mit dem Bewusstsein, dass all diese Maßnahmen zusammenhängen. Dabei entscheidet sich genau hier, ob aus einer guten Strategie im Alltag tatsächlich etwas wird. Ein menschliches Betriebssystem hat jedes Unternehmen. Ob es rund läuft, ist eine Frage der Wartung.
Drei Ebenen, drei Reflexe
Wenn ich ein Unternehmen kennenlerne, betrachte ich es auf drei Systemebenen. Da ist der einzelne Mensch mit seinen Stärken und Schattenseiten. Da ist die Beziehung, also alles, was zwischen Menschen geschieht. Schließlich ist da die Organisation mit ihren Strukturen, Rollen und Prozessen. Zusammen bilden sie das menschliche Betriebssystem eines Unternehmens.
Interessant wird es, wenn etwas nicht funktioniert. Denn auf jeder dieser Ebenen hat sich ein eigener Reflex eingeschliffen.
Hakt es beim Menschen, wird nach Personen gesucht. Wer dabei auffällt, landet im Coaching oder, im schlechteren Fall, auf der Abschussliste.
Hakt es in der Zusammenarbeit, ruft man meist einen Trainer. Es folgen Trainings zu Kommunikation und Konflikten, in der Hoffnung, dass danach anders miteinander gesprochen und gestritten wird.
Auf der Organisationsebene lautet schließlich die Antwort auf Reibung fast immer: neue Strukturen und Prozesse. Rollen werden neu geschnitten und das Organigramm neu gezeichnet, oft mit Unterstützung externer Organisationsberatung.
„Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat, sieht in jedem Problem einen Nagel.“
Abraham Maslow, Psychologe
Keine dieser Maßnahmen ist falsch. Ich kenne sie alle aus der eigenen Praxis: Ich coache Führungskräfte, gebe Trainings und begleite Geschäftsführungen als Organisationsberaterin. Gerade deshalb weiß ich, wie viel jede einzelne bewirken kann und wo sie an ihre Grenzen stößt. Das Problem liegt nicht in der Maßnahme. Es liegt darin, dass jede nur auf ihre eigene Ebene schaut. Deshalb setze ich keine von ihnen isoliert ein. Ich schaue zuerst auf alle drei Ebenen zugleich und entscheide erst dann, wo der Hebel liegt.
Warum so viele Maßnahmen verpuffen
Die drei Ebenen sind keine Silos. Sie greifen so eng ineinander, dass ein Eingriff an einer Stelle immer auch die beiden anderen berührt, ob man das will oder nicht.
Trotzdem ist der Griff zur Einzelmaßnahme verständlich, denn er ist bequem. Einen Schuldigen zu finden geht schnell. Ich nenne es das Schwarzer-Peter-Prinzip: Ein Name, eine Abteilung oder „die da oben“ werden für ein Problem verantwortlich gemacht, dessen Ursprung ganz woanders liegt.
Genauso schnell ist ein neues Organigramm gezeichnet, an einem Nachmittag. Nur verändert sich die Zusammenarbeit nicht an einem Tag. Was auf dem Papier schlüssig aussieht, hat mit dem, was draußen im Alltag passiert, oft erstaunlich wenig zu tun.
Fehlt der Blick auf das Ganze, entsteht ein bekanntes Muster: Auf den Prozessworkshop folgt ein Coaching, auf das Coaching eine Teammoderation. Manches davon wirkt, manches nicht. Selbst wenn sich etwas verbessert, weiß am Ende niemand genau, welche Maßnahme die Veränderung gebracht hat. Man stochert im Dunkeln. Am Ende sind Zeit, Energie und Budget verbraucht, und zurück bleibt eine leise Erschöpfung. Was jetzt noch?
Wartung beginnt mit der Vogelperspektive
Was folgt daraus für Geschäftsführungen und Management-Teams? Zunächst eine unbequeme Einsicht: Ihr Blick auf das eigene Unternehmen ist wertvoll, aber er ist nicht die Wahrheit. Er ist ein Puzzleteil. Die Führungskräfte haben ein anderes in der Hand, die Mitarbeitenden wieder ein anderes. Erst wenn man diese Perspektiven wie Schablonen übereinanderlegt, zeigt sich, wo alle in dieselbe Kerbe schlagen. Dort liegen die Muster und damit auch die Hebel, die tatsächlich etwas bewegen.
Darum beginne ich nicht mit einer Maßnahme, sondern mit einer Analyse aller drei Ebenen, des menschlichen Betriebssystems. Nicht anonym per Fragebogen, sondern im persönlichen Gespräch mit ausgewählten Menschen aus dem Unternehmen. Dabei interessiert mich das, was gesagt wird. Mindestens ebenso aufschlussreich ist, was in keinem einzigen Gespräch fällt. Wo liegt ein Deckel des Schweigens?
Den Blick auf alle drei Ebenen können Sie aber auch selbst üben, schon beim nächsten Problem, das auf Ihrem Tisch landet. Heißt es etwa „Das Team hat nur noch Konflikte“ oder „Herr M. bringt keine Leistung“, fragen Sie sich zuerst: Auf welcher Ebene wird mir das Problem gerade gemeldet? Danach: Kann die Ursache auf einer der anderen Ebenen liegen? Vielleicht streitet das Team, weil Zuständigkeiten nie geklärt wurden. Vielleicht bringt Herr M. keine Leistung, weil er zwischen zwei Vorgesetzten zerrieben wird.
Oft dreht sich das Ganze im Kreis: Weil die Zuständigkeiten unklar sind, gibt es Streit. Weil aber alle dem Streit aus dem Weg gehen, klärt niemand die Zuständigkeiten. Dann hilft die Suche nach der einen Ursache wenig. Wichtiger ist die Frage, an welcher Stelle sich der Kreis am leichtesten durchbrechen lässt.
Das heißt nicht, dass Sie das Symptom liegen lassen sollen. Ein eskalierter Konflikt braucht manchmal sofort eine Moderation. Es sollte nur nicht dabei bleiben.
Jedes Unternehmen hat ein menschliches Betriebssystem. Man kann es warten und upgraden. Oder man installiert weiter neue Apps und wundert sich, warum sich das Zahnrad noch immer dreht.
